El Desarrollo De Una Estrategia De Aprendizaje

El desarrollo de una Estrategia de aprendizaje de Valor Creación Una consultora Luz aprendizaje que approach. showing cómo tener éxito con el e-learning 1. Valor de Aprendizaje El aprendizaje puede aportar valor al negocio de tres maneras diferentes. Esto se ilustra en el siguiente modelo, llamado el triángulo valor: 1.1 Entrega de Aprendizaje En la parte inferior del triángulo, la función de Aprendizaje para el Desarrollo ofrece valor por su dinero cuando se aumenta la eficiencia de las actividades de aprendizaje o de ayuda se encuentran los requisitos de cumplimiento. Esto puede no mejorar la satisfacción del cliente o ayudar a entregar resultados de negocio, pero sigue siendo el valor útil tener. Un ejemplo podría ser proporcionando formación lavado de dinero en las firmas de servicios financieros o de formación para la diversidad en las empresas basadas en los Estados Unidos como una defensa contra demandas legales. Otro ejemplo sería el de decidir si llevar a cabo el desarrollo dentro de las unidades de negocio o para centralizar esto, por ejemplo, en una universidad corporativa o centro de aprendizaje empresarial, o para subcontratar. Otras cuestiones importantes se refieren a: ?? El papel de la tecnología: por ejemplo, si invertir en un LMS y los roles de e-learning ?? Una cultura y el medio ambiente que apoye el aprendizaje formal e informal, en particular ?? Gobernanza, que establece normas para la asignación de las inversiones en el aprendizaje. 1.2 Aprendizaje y Estrategia de Negocios El siguiente nivel es la adición de valor. Este nivel se trata de ayudar a la empresa a poner en práctica sus estrategias mediante la traducción de los objetivos de negocio en actividades de desarrollo de las personas. Un ejemplo relevante estaría decidiendo sobre cómo la organización ve potencial: si la estrategia de negocio dicta que esto debe ser visto como algo que se refiere a las posiciones de liderazgo o es de carácter más general. Como resultado de esta decisión, una acción de valor añadido podría ser la introducción de un nuevo programa de potencial alto para garantizar la organización desarrolla suficientes personas con un determinado conjunto de habilidades que necesitará. Negocios lideró la formación y el desarrollo debe ser identificado desde la parte superior de la organización hacia abajo, sino también de abajo hacia arriba. Esto requiere la identificación de las necesidades de desarrollo de equipos y personas y luego el cotejo de éstos en toda la organización para revisar si alguna de estas necesidades se aplican de manera más amplia en toda la organización. 1.3 Aprendizaje y Capital Humano El nivel superior en el triángulo es la creación de valor. Aquí, Aprendizaje y Desarrollo genera valor para el negocio a través de su propia actividad, en lugar de cómo sus actividades de apoyo a la empresa en su conjunto. Así, mientras que la adición de valor proporciona una organización con la capacidad de poner en práctica sus objetivos de negocio, la creación de valor desarrolla nueva capacidad que permite a la organización para establecer diferentes o más objetivos de negocio de estiramiento. Un ejemplo podría ser la introducción de un programa de entrenamiento para ayudar a los líderes asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje; para aprender a aprender; y la forma de patrocinar iniciativas dentro de sus propios departamentos de aprendizaje; con el objetivo de transformar y acelerar la cantidad de aprendizaje que tiene lugar en toda la organización. Como muestra en el triángulo de valor, la creación de valor tiene tres características importantes: ?? Conducción y acelerar la estrategia de negocios ?? Creación de capacidad para el futuro ?? Maximizar el potencial de las personas. Cada uno de éstos se describe con más detalle a continuación: 1.3.1 Conducción y Aceleración de Estrategia de Negocios Si la capacidad de organización impulsa la estrategia de negocio, esto significa que la estrategia de desarrollo de la gente no siempre tiene que ser sobre el apoyo a la estrategia de negocio. A veces, y al menos en algunas ocasiones, la estrategia de negocio debe ser informado por la estrategia de desarrollo de las personas, en lugar de al revés. Este requisito se muestra fuertemente en la investigación de IBM y de ASTD (O'Driscoll, 2005) sobre las percepciones de los tomadores de decisiones de nivel C (CEO, CFO, COO y CLO - Chief Learning Officer) en el valor estratégico de aprendizaje Ejemplo comentarios dentro de esta investigación fueron: 'El papel del aprendizaje es la construcción de la plataforma que nos permita cambiar el negocio "y" El papel de la función de aprendizaje es ayudar a nuestra empresa a aprender, adoptar, adaptar y crecer '. Estos comentarios muestran la comprensión de estos líderes empresariales de la necesidad de la integración de dos vías entre la estrategia empresarial y la gente la estrategia de desarrollo. 1.3.2 Creación de Capacidad para el Futuro Creación de estrategia de aprendizaje valor se centra en el futuro, no el estado actual. La consecuencia de este enfoque en el futuro es que somos capaces de desatar las anteojeras, las limitaciones de la situación actual y empezar a desarrollar enfoques más innovadores para la gestión de personas. Y porque también estamos enfocados en el desarrollo de la capacidad que sea adecuado para una organización en particular en un punto determinado en el tiempo, también podemos empezar a ir más allá de las mejores prácticas genéricas que se aplican las organizaciones a través de más similares, para desarrollar enfoques únicos, mejor ajuste, que probablemente no verá bien en otros lugares, pero que proporcionan una gran manera de desarrollar la capacidad organizativa especial requerida por una organización en particular. Profesor de la London Business School, Lynda Gratton, llama a estos enfoques innovadores, mejor ajuste, los procesos de firma, o más apropiadamente, experiencias de firma (2007), y hace hincapié en los beneficios adicionales que tienen en ayudar a las personas averiguar lo que la organización se trata, y proporcionarles con un significado en su trabajo. Gratton da un ejemplo de tres tipos diferentes de programa de orientación Un período de prueba se trabaja con un equipo asignado, en el que el equipo va a votar sobre si la nueva carpintería se queda en la organización Una oportunidad de trabajar en una serie de proyectos de ritmo rápido, creativo, bajo estrecha vigilancia de la alta dirección, después de lo cual el nuevo carpintero puede encontrar un proyecto que coincida con sus habilidades Un período de entrenamiento intensivo para aprender formas de la organización del trabajo, seguidos de un aprendizaje con uno de los jugadores más fuertes de la empresa. Estos tres programas diferentes será de interés para diferentes personas en función de sus propios valores y preferencias. También señalan algo sobre lo que la organización considera que es importante que ayuda a asegurar que emplea a personas que están alineados con estos temas. 1.3.3 Maximizar el potencial de las personas Si nos tomamos en serio el potencial de nuestra gente, tenemos que empezar a tratarlos como individuos, no como una especie de recurso humano genérico. Las organizaciones necesitan centrarse cuidadosamente sobre las habilidades, capacidades, experiencias de sus pueblos y estilos de aprendizaje y lo que esto significa en términos de cómo las personas aprenden mejor y lo que pueden ofrecer para la organización. Por ejemplo, Gratton (2007) enumera seis formas diferentes en las que el trabajo puede satisfacer las necesidades de la gente: ?? Legado expresivo ?? Progreso Secure ?? Experiencia individual y el éxito del equipo ?? Riesgo y recompensa ?? Soporte flexible ?? Bajo la obligación y el ingreso fácil. Las personas que buscan bajo la obligación y el ingreso fácil van a ver el aprendizaje de una manera muy diferente a aquellos cuyas prioridades incluyen el desarrollo de la experiencia individual. Así que tenemos que centrar la actividad en, y para personalizar actividad para, empleados individuales. 2. Desarrollo de Estrategia de Aprendizaje El mayor valor proviene de la parte superior del triángulo valor. Así, mientras que la estrategia de aprendizaje tiene que hacer frente a los requisitos de cumplimiento y el desarrollo de las competencias necesarias para apoyar la estrategia de negocio, su énfasis principal debe ser la adquisición y desarrollo de destrezas y habilidades que apoyan el desarrollo del capital humano de la organización. Esta estrategia de aprendizaje tiene que ser parte de la estrategia de capital humano de la organización ya que ambas se centran en la misma salida de estado futuro que la organización quiere crear: el capital humano o la capacidad organizativa. Esta salida se describe típicamente dentro de una visión de personas, que se encuentra junto a la estrategia de negocio. El siguiente diagrama ilustra las principales etapas involucradas en el desarrollo de una ESTRATEGIA HCM y el aprendizaje de la estrategia de esta visión la gente: Dentro de este proceso, el diagnóstico se centra en la capacidad potencial de las personas que trabajan en la organización y la diferencia entre este y su capacidad actual. La estrategia de aprendizaje a continuación define el aprendizaje que va a construir la capacidad necesaria y las medidas pueden ser definidos para el nivel de capacidad, así como las actividades de aprendizaje diseñadas para desarrollarlo. Sin embargo, es importante tener en cuenta que el desarrollo de una estrategia de aprendizaje valor creación requiere el uso de un pensamiento creativo tanto como lo requiere el uso de medidas y análisis. El pensamiento creativo puede suministrar ideas y puntos de vista que lineal, pensamiento lógico no puede proporcionar y que abre nuevas oportunidades que se encuentran fuera de las mentalidades existentes. Después de todo, cuando la gente piensa como siempre lo han pensado, que tienden a conseguir lo que siempre han conseguido. 3 Medición de Estrategia de Aprendizaje Las medidas deben ser seleccionados para apoyar la implementación de la estrategia de aprendizaje. Estas medidas deben referirse a la naturaleza y el nivel del capital humano dentro de la organización, sino también a los otros elementos de lo que yo llamo la cadena de valor HCM: las entradas y las inversiones iniciales de la organización está haciendo en HCM; los procesos o actividades que la organización está implementando para desarrollar su capital humano; y los impactos de este desarrollo en los procesos de negocio de una organización, sus clientes y los resultados financieros. Un ejemplo relevante que se incluye en mi libro (Ingham, 2006) es la evaluación de la BBC de sus cinco año, 5.000 £ por programa de desarrollo de liderazgo de cabeza que es un requisito obligatorio para 7000 los directivos de la BBC. El programa tiene como objetivo desarrollar una capacidad intangible: un liderazgo creativo, que apoyará la eficacia permanente de la BBC durante un período de cambio dramático. El programa combina una rica mezcla de actividades de desarrollo, incluyendo la retroalimentación de 360 ​​grados, sesiones de grupo, las tareas de la vida real, el coaching, aprendizaje activo y el aprendizaje electrónico, incluyendo un wiki de liderazgo en línea. La BBC evalúa el programa en cada nivel de la cadena de valor HCM: Entrada . ¿Qué es la entrega del programa, cuando se está entregando, que está siendo entregado a, cuánto está costando? ?? Actividad . ¿Cuál es la reacción al programa? ¿Es relevante para los roles de las personas? ¿Las personas pueden utilizarlo en sus puestos de trabajo? Salida (capital humano): ¿Han mejorado las habilidades y conocimientos? ¿Ha habido un comportamiento mejora / cambio de comportamiento observable? ¿Cuál es el clima de negocios para apoyar la transferencia? Impacto en el negocio: ¿Cuál es el cambio en el rendimiento del negocio? ¿Cuál es el cambio de cultura de la organización? 4. Seguimiento y Evaluación La etapa final de la implementación de la estrategia de HCM está reportando. Esta actividad revisa el progreso contra las medidas establecidas en la estrategia de HCM y ayuda a la organización a hacer los ajustes necesarios para su estrategia de HCM o la implementación de esta estrategia. También informa del proceso de desarrollo de la estrategia la próxima vez. Creación de ofertas de estrategia de aprendizaje de valor con las preguntas más grandes y más estratégicas que una relación calidad-precio, o incluso un valor añadido, estrategia orientada. La creación de valor requiere enfoques innovadores, único, mejor ajuste que van más allá de las mejores prácticas actuales para garantizar el capital humano se desarrolla es una manera que sea adecuado para una organización en particular en un punto determinado en el tiempo. Gratton, L. y Erickson, T. J. (2007). Lo que significa trabajar aquí. Harvard Revision del negocio. Marcha. Ingham, J. (2006). Human Capital Management Estratégico: Creando Valor a través Gente. Butterworth Heinemann. O'Driscoll, T. Sugrue, B. y Vona, M. K. (2.005). El nivel C y el valor del aprendizaje. T + D. Vol. 59, No.10, pp70-77.7 Sobre el Autor Jon Ingham lidera la consultoría Dinámica Estratégicos (estratégico-HCM) y es investigador asociado de la Luz de aprendizaje. Él es el autor de Human Capital Management Estratégico: Creación de valor a través de la gente. Butterworth Heinemann, 2006. Precio £ 24.99. e-learningcentre. co. uk/Bookshop/books. htm